Оценочное интервью

Содержание

Оценочное интервью как метод диагностики

Оценочное интервью

Одним из важных и эффективных методов оценки является оценочное интер­вью (или собеседование). Оценочное интервью — это структурированное собеседо­вание с сотрудником, в ходе которого необходимо получить ответы на следующие вопросы:

· что планировалось сделать?

· что сделано из запланированного?

· что не было сделано?

· почему это не было сделано?

· каковы планы на предстоящий период?

· что и как работник должен делать дальше?

Возможны и другие вопросы, направленные на изучение личностных, деловых, профессиональных и других качеств сотрудника.

Оценочное интервью позволяет также подвести итоги работы сотрудника, за­крепить желаемое поведение, указать на недостатки и ошибки, разработать планы развития сотрудника и улучшения его работы. Оценочное собеседование также про­водится для того, чтобы сообщить сотруднику результаты оценки (т. е. осуществить обратную связь).

Типичные ошибки

Одна из наиболее распространенных ошибок — проведение интервью в фор­ме допроса. Ошибкой это можно считать не только из этических соображений: мы демотивируем сотрудника, вызываем негативное отношение к оценочной кампании, а главное — не получаем картины адекватного поведения человека.

Характерные ошибки при проведении интервью:

§ формальный подход;

§ небрежность в оценках;

§ “уравниловка”, стремление никого не обидеть;

§ составление негласного рейтинга;

      • завышение оценок “любимчикам”;

§ боязнь критиковать “звезд”;

      • оценка по всему периоду, а не по последним достижениям.

Этапы интервью

Чтобы быстрее установить контакт и добиться взаимопонимания, имеет смысл организовать интервью как переговоры, когда обе стороны имеют равные (или почти равные) права, одинаково заинтересованы друг в друге и готовы передать/получить всю полезную информацию.

Этап 1. Подготовка к проведению интервью:

  • важно точно определить время и место проведения интервью; подготовить место проведения;
  • выделить достаточно времени, чтобы провести интервью не торопясь;
  • подготовить типовые вопросы и задания;
  • определить перечень необходимых документов (должностная инструкция сотрудника, оценочный лист, результаты предыдущей оценки, бизнес-планподразделения и др.).

Этап 2. Установка контакта.

На этом этапе важно огласить цели и задачи интервью. Задача интервьюе­ра — дать возможность кандидату расслабиться, вести себя свободно. Можно начать с нескольких общих вопросов или фраз. Если время интервью ограничено, стоит это оговорить.

Обстановка должна быть комфортной, располагающей. Если интервью про­водится в помещении, где шумно, постоянно присутствуют или заглядывают по­сторонние люди, много отвлекающих моментов, то установить контакт достаточ­но сложно.

Этап 3. Информационный.

На этом этапе сотрудник может рассказать:

  • о себе;
  • своих сильных и слабых сторонах; в своей работе в компании;
  • задачах, которые стоят перед компанией;
  • о том, как сотрудник понимает эти задачи и т. д.

Этап 4. Собственно интервью.

Вопросы и задачи к оценочному интервью можно разбить на тематические блоки:

1. Результаты работы за прошедший период и их оценка:

· необходимо уточнить задачи, поставленные перед сотрудником;

· определить результаты его труда;

· оценить эти результаты;

· определить удачи и неудачи в его работе;

· выяснить их причины;

· выявить ошибки в работе;

· понять, как можно их исправить.

2. Планы обучения и развития сотрудника или планирование карьеры:

  • необходимо выяснить, какие знания, умения и навыки важны для сотрудника; какими он уже обладает;
  • какие ему надо получить или развить;
  • в какие сроки;
  • как сотрудник представляет развитие своей карьеры;
  • хочет ли поменять профиль деятельности;
  • составить план обучения и развития.

3. Составление планов на следующий период:

  • необходимо поставить цели сотруднику (в соответствии с корпоративными целями);
  • определить задачи;
  • выявить качественные и количественные показатели его труда; в составить план его работы. Этап 5. Обратная связь. На этом этапе важно:
  • признать заслуги сотрудника (похвалить);
  • обратить внимание на ошибки и неудачи;
  • озвучить и объяснить оценку сотрудника;
  • не забыть о мотивации сотрудника на дальнейшую эффективную работу.

В практике некоторых компаний оценочное интервью используют в комплекс­ной оценке как инструмент для многостороннего изучения личности.

Например, интеллект определяется с помощью специальных вопросов или тестов, а при оценке мотивации выявляется характер интересов, моральные и материальные ценности.

В конце главы в качестве примера даны вопросы для изучения оценки мотивации и успешности в понимании работника.

Оценочное интервью может стать и процедурой подведения итогов, в ходе ко­торой можно оценить не только профессиональные достижения, но и соответствие рабочего поведения корпоративным нормам. Сотрудникам это поможет понять, чего ожидает от них компания (какие достижения, кроме количественных, ценятся ком­панией).

Источник: https://lektsii.org/7-84418.html

Кейс: оценочное интервью (Performance Appraisal), ориентированное на развитие сотрудника

Оценочное интервью

Сырых Оксана Михайловна.

Эксперт в области управления персоналом и автоматизации HR-процессов, сертифицированный коуч-консультант.

Оценка – инструмент мотивации и развития персонала, а также реализации индивидуального подхода в менеджменте.

Процедуры оценки призваны демонстрировать работникам, в каком направлении следует двигаться, какое поведение от них ожидается, какие навыки и профессиональные качества являются значимыми для занимаемой должности и карьерного развития.

Результаты оценки являются основанием для выработки программы действий по развитию компетенций конкретного работника. Программа развития разрабатывается с участием специалиста HR-службы и топ-менеджмента компании.

Один из возможных вариантов – привлечение сотрудников к планированию и развитию собственной карьеры.

Процедура оценочного собеседования (интервью)

Оценочное собеседование может проводиться по результатам итоговой оценки или аттестации, по результатам ежеквартальной или полугодовой оценки.

Этап 1. Ставим цели интервью

  • Оценить результаты работы сотрудника в предыдущем периоде и динамику результатов.
  • Определить проблемные области, которые являются критичными для получения более высокого результата.
  • Определить план карьеры сотрудника, получить основание для возможного включения в кадровый резерв, повышения в должности.

Этап 2. Подготовка к интервью

Оценочное собеседование носит сугубо конфиденциальный характер. Лучше проводить данную процедуру на нейтральной территории (переговорная комната). На время собеседования должны быть устранены все виды возможных помех (мобильный телефон, компьютер, визитеры и т.д.)

  • Заранее определите время и место встречи. Если в оценочном интервью участвуют несколько сотрудников – составьте график.
  • Длительность интервью на каждого сотрудника должна быть около 60 минут.
  • Заранее подготовьте следующие документы: заполненная оценочная форма, в которой зафиксированы задачи и результаты сотрудника за отчетный период, например, данные по выполненным KPI или данные по результатам ИПР сотрудника за предыдущий период, должностная инструкция сотрудника, план работы подразделения и KPI подразделения.
  • Подготовить перечень вопросов, одинаковый для всех интервьюируемых.

Вы можете заранее сформулировать основные вопросы, и формулировать дополнительные вопросы в ходе самого собеседования. Однако я рекомендую всегда готовиться к интервью, составляя перечень тематик, которые должны быть раскрыты, а также перечень вопросов, направленных на оценку профессиональных и личностных качеств.

Примеры вопросов для проведения оценочного интервью

Привожу примеры вопросов для проведения оценочного интервью с управленческим составом организации. По аналогии у меня разработаны группы вопросов для менеджеров по продажам, специалистам по сопровождению клиентов и т.д.

Общие вопросы сотруднику

  1. Расскажите, какие профессиональные, стратегические и операционные цели стоят перед вами на этот год?
  2. Расскажите, какие Ваши профессиональные качества и личностные характеристики развиты сильно? Приведите конкретные примеры? Почему у вас развиты именно эти качества?
  3. В чем вы видите свое профессиональное развитие?
  4. Что читали вы в последнее время? Почему именно эту литературу?

Блок «Постановка целей»

  1. Какие цели стоят перед вашим подразделением?
  2. Как эти цели соотносятся со стратегическими целями развития бизнеса?
  3. К какому результату вы придете, достигнув этих целей?
  4. Как вы определяете промежуточные и итоговые результаты для достижения цели?
  5. В чем заключается различие между процессом деятельности и результатом?

Блок «Стили лидерства»

  1. Как правильно и эффективно мотивировать своего подчиненного на выполнение определенного задания? Как профессиональные мотивы преобладают у Ваших подчиненных?
  2. Как вы можете охарактеризовать свой стиль взаимодействия с подчиненными?
  3. Расскажите, как правильно организовать контроль выполнения поручения своим подчиненным?
  4. Расскажите, какие способы нематериальной мотивации подчиненных Вы знаете и используете в своей профессиональной деятельности?

Блок «Принятие решений»

  1. Расскажите о тех решениях, которые Вы принимаете в ежедневной практике?
  2. Приведите пример Вашего решения, которое оказалось неверным. Каковы были последствия?
  3. Сколько времени вам обычно требуется для анализа ситуации и принятия решения?
  4. Как вы действуете в процессе принятия решений?
  5. Опишите случай, когда вам было трудно принять решение?

Блок «Навыки убеждения и аргументации»

  1. Как вы действуете в ситуации, когда вам нужно убедить кого-либо принять вашу точку зрения?
  2. Что Вы делаете для того, чтобы доходчиво донести свои идеи до собеседников/клиентов?
  3. Убедите меня, что красный цвет в одежде лучше, чем черный.
  4. Опишите новый подход в работе (принятый вами), который значительно отличалось от предыдущих.
  5. Как Вы добились того, чтобы Ваши подчиненные, коллеги и другие сотрудники нормально приняли Ваше решение?

Блок «Стратегия компании»

  1. Какова Стратегия компании на ближайшие три года? В чем ее особенности? Какие промежуточные цели должны быть достигнуты?
  2. Какие преимущества даст Компании реализованная Стратегия?
  3. Как вы считаете, какие проблемные области есть у Компании? В чем заключаются риски, если эти проблемы не будут разрешены?
  4. Какие проекты существуют в Компании? Для чего они нужны? Какова цель каждого проекта?
  5. В каких проектах вы принимаете участие? Что вы уже сделали для этого проекта?
  6. Каковы ваши функции в рабочей группе проекта?
  7. Как вы считаете, что еще нужно сделать для развития Компании?
  8. Как вы считаете, каких проектов не хватает?
  9. Что может предпринять ваше подразделение для достижения целей Компании?

Блок «Командная работа»

  1. Кого Вы можете назвать своей командой? Что Вы, как член команды, делаете для того, чтобы работа команды была эффективной? Приведите пример.
  2. Приведите пример того, как Вы работали над решением общей командной задачи.

    Как было организовано взаимодействие? Какие функции в команде Вы выполняли? Какие сложности возникали в процессе совместной работе? Какие действия Вы предпринимали для их разрешения?

  3. Бывает ли так, что Ваши интересы вступают в противоречие с интересами вашей команды? Опишите такую ситуацию.

    Какова была Ваша цель? Как Вы действовали? Каким образом разрешилась ситуация?

Блок «Стандарты и технологии»

  1. Какие задачи вы решаете в процессе своей работы?
  2. Какие существуют стандарты и технологии в работе Компании, вашего структурного подразделения?
  3. Как ваши задачи связаны с существующей технологией работы?
  4. Какие процессы вам понятны, по каким возникают вопросы?
  5. Как вы относитесь к существующей технологии продаж (обслуживания клиентов)?
    В чем плюсы данной технологии? В чем ее риски?

Блок «Планирование»

  1. Считаете ли вы, что можете эффективно организовывать свое время? Как вы обычно организуете свое рабочее время?
  2. Как часто вам не хватает времени на решение ваших повседневных задач? По каким причинам так происходит?
  3. Расскажите, как Вы расставляете приоритеты дел. На что Вы ориентируетесь?
  4. Как Вы обычно справляетесь с большими объемами работы? С чего Вы начинаете? Как Вы добиваетесь того, чтобы все было сделано?
  5. У всех у нас в жизни бывают такие периоды, когда просто необходимо уметь совмещать работу и личную жизнь. Приведите пример, когда одновременно, в обеих сферах у вас было очень много дел. Расскажите, как вы действовали в этой ситуации?
  6. Сколько времени вы обычно тратите на планирование рабочего дня? Когда вы этим занимаетесь? Как, по-вашему мнению, планирование влияет на результаты работы?

Блок «Готовность брать обязательства»

  1. Что для Вас означает термин «управленческая ответственность»?
  2. Приведите конкретный пример из Вашей жизни, когда Вы несли ответственность за принятое Вами управленческое решение?
  3. Приведите пример из Вашей жизни, когда Вы несли управленческую ответственность за неправильные действия своих подчиненных?
  4. Представьте, что руководитель ставит перед вами задачу, с которой вы не совсем согласны, ваши действия?

Блок «Соблюдение договоренностей»

  1. Как вы считаете, почему успешный сотрудник может не выполнить поручение руководителя?
  2. Бывали ли случаи (на работе), когда вы не выполняли, нарушали достигнутые договоренности?
  3. Почему одни сотрудники склонны выполнять принятые процедуры и правила, а другие часто стремиться внести изменения?

Как можно пользоваться данными вопросами:

В своей практике я создала библиотеку вопросов с помощью программы OneNote. Я создала отдельно записную книжку, в которой разместила интерактивные вкладки: общие вопросы, вопросы для управленцев, вопросы для продавцов, для интернет-маркетологов и т.д.

Для подготовки к интервью я выбираю блоки и формирую вопросы, которые мне необходимы для работы с конкретным сотрудником или группой сотрудников.

Этап 3. Ход интервью

  • Постарайтесь создать обстановку доверия, которая дает возможность сотруднику раскрыться и предоставить вам полную информацию о по заданным вопросам. В начале беседы обсудите результаты производственных показателей сотрудника, и динамику его результатов.
  • Сотрудник сам должен дать оценку своей деятельности! Определите с сотрудником, какие его качества и профессиональные навыки способствовали результату, чего не хватило для достижения поставленной цели по тому или иному показателю.
  • Далее задайте вопросы, обсудите темы, которые подготовили для оценочного собеседования.
  • По итогам диалога с сотрудником, запросите у него обратную связь: как сейчас он оценивает результаты своей работы, какие личные качества и профессиональные компетенции ему нужно развивать.
  • В конце интервью проговорите о том, какую роль в деятельности компании занимает сотрудник, какое значение для компании имеет выполнение или не выполнение поставленных планов и задач.
  • Поблагодарите сотрудника за пройденное интервью.

Примечание: В ходе интервью учитываются следующие факторы

  1. Внешний вид интервьюируемого;
  2. Слова и фразы, которые он повторяет, использует чаще всего;
  3. Стиль разговора и манера общения, интервьюируемого;
  4. Тип референции интервьюируемого (внешняя, внутренняя, смешанная);
  5. Вопросы, над которыми интервьюируемый задумывался дольше всего;
  6. Вопросы, при ответе на которые интервьюируемый «уходил» в сторону;
  7. Вопросы, которые сотрудник задавал в ходе интервью или по его окончанию;

Как обрабатывались результаты интервью и подводились итоги

Вопросы выбираются только на основе модели компетенций, которая разработана в компании.

По итогам интервью, HR совместно с сотрудником выставляют баллы по блоку. Баллы выставляются от 0 до 5. Критерии для баллов четко сформулированы.

Почему совместно? Моя задача сделать так, чтобы сотрудник понимал свои сильные стороны и осознавал свои зоны роста. Совместная работа обеспечивает принятие задач, которые прописываются руководителю в ИПР.

Оценки проставляются в форму, которая содержит шкалы. Форма разработана в формате Excel. Итоговый балл по блоку – это среднее значение по оценкам, выставленным в каждой шкале.

На графике, с помощью условного форматирования, выделены сильные зоны, зоны риска и зоны развития.

По итогам беседы и полученных аналитических данных создается ИПР, в котором прописаны мероприятия, необходимые для развития компетенций сотрудника.

Пример, как выглядит шкала и график по блоку “Стили лидерства”

Обратите внимание, что в описании добавлена интерпретация по каждому термину.

Источник: https://hr-elearning.ru/keys-ocenochnoe-intervyu-performance-appraisal-orientirovannoe-na-razvitie-sotrudnika/

Оценочное интервью: Performance Appraisal Dialog

Оценочное интервью

Системы управления персоналом на основе оценки результатов появились еще в начале 1960-х годов и успешно развивались, получив название Management by Objective (управление по целям). Постепенно менеджеры научились формировать так называемые правильные управленческие цели, соответствующие стандартам SMART (конкретные, напряженные, измеримые, достижимые и ориентированные во времени цели).

Однако в начале 1980-х годов появились исследования, которые убедительно показали, что управлять одними целями мало.

Например, у вас есть сотрудник, который показывает отличные результаты – достигает целей, но не хочет взаимодействовать с коллегами, работать в команде, что отрицательно сказывается на результатах работы всего коллектива.

Стало очевидно, что руководителю необходимо оценивать поведение сотрудника и влиять на это поведение.

Но как заставить таких сотрудников изменить свой стиль поведения? Что сделать, чтобы они осознали, что поступают плохо? Ответ: разработать отвечающую этим требованиям систему управления и оценки.

Новая система представляет собой смешанную модель управления по целям и компетенциям – Performance Management и включает в себя оценку достижения целей и оценку уровня развития компетенций (поведений).

При этом возник вопрос: как оценивать компетенции? Решением оказалось оценочное интервью (Performance Appraisal).

ОТЛИЧИЕ оценочного интервью от других форм оценки персонала

От аттестации и других форм оценки, например Assessment Centr, интервью отличается наличием двух этапов. Первый – самооценка сотрудника, второй – обсуждение и согласование оценки сотрудником и руководителем.

Подготовка к оценочной встрече. С чего начать?

Во-первых, должны быть заранее разработаны модели компетенций, например такие, как в ГК «Галакта» (разработаны для компетенции «Корпоративный дух», таблица 1).

Таблица 1. Компетенция «Корпоративный дух»

Гордость за свое дело и компанию. Вера в продукт. Следование корпоративным принципам ведения бизнеса. Демонстрация окружающим веры и гордости за свое дело, за компанию, за продукт.

Индикаторы эффективного проявления компетенцииИндикаторы неэффективного проявления компетенции
Разделяет цель, ценности и миссию компании Ставит личные цели в приоритет
Применяет в работе корпоративные принципы Не проявляет лояльности к ценностям, целям и миссии компании
Рассматривает интересы компании как приоритетные Негативно отзывается о продукте
Работает над созданием позитивного имиджа компании Не использует в работе корпоративные стандарты
Испытывает гордость за свой продукт Проявляет равнодушие и бездействие в случае негативного воздействия на компанию извне
Принимает и использует корпоративные стандарты в своей работе Не видит долгосрочной перспективы компании и себя в ней
Отстаивает действиями позитивный имидж компании, продукта

Очень важно, чтобы были описаны индикаторы эффективного и неэффективного поведения. Для чего? И руководитель, и подчиненный будут отчетливо понимать, какая модель поведения является желательной, а какая требует коррекции.

Во-вторых, должна существовать простая и прозрачная шкала оценки. Например, такая, как в таблице 2.

Понятно, что шкала оценки может быть совершенно другой и достигать семь степеней (уровней).

Принципиально важно объяснить сотруднику и руководителю, что оценка степени выраженности компетенций выставляется на основе анализа значимых рабочих ситуаций и поведения, продемонстрированного сотрудником в них.

В-третьих, попросите сначала сотрудника самостоятельно оценить свое соответствие компетенциям, а потом расскажите, как будет проходить оценочное интервью с руководителем.

В-четвертых, назначьте время и дату, когда состоится интервью. Они должны устраивать и руководителя, и сотрудника. Отвечать на все возникающие вопросы и взять на себя роль организатора процесса может HR-менеджер.

Итог подготовительного этапа: сотрудник и руководитель выставили свои предварительные оценки и готовы обсуждать рабочие ситуации и то, какое поведение: эффективное или неэффективное – демонстрировал сотрудник за оцениваемый период, обозначить способы повышения эффективности сотрудника, иначе говоря, его профессионального и личностного развития.

Важно! Оценка, которую поставил себе сотрудник, должна быть известна руководителю, но предварительная оценка, которую поставил руководитель, не должна быть известна сотруднику. Иначе он не сможет проявить инициативу, а руководитель не удержится от стремления настаивать на своей оценке вопреки аргументам подчиненного и объективности.

Таблица 2. Шкала оценки поведения

Степень проявленияОписание
4 степень. Экспертная Сотрудник всегда демонстрирует описанное в компетенции эффективноеповедение. Проявляет компетенцию не только в стандартных, но и в сложных, нестандартных ситуациях, демонстрирует эталон поведения.
3 степень. Нормативная Сотрудник стабильно, в большинстве стандартных и нестандартных ситуаций демонстрирует описанное в компетенции эффективное поведение. Демонстрирует эффективное поведение самостоятельно, контроль не требуется.
2 степень. Потенциальная (требует развития) Сотрудник демонстрирует описанное в компетенции эффективное поведение в стандартных ситуациях, однако присутствуют единичные негативные индикаторы, теряется в сложных, нестандартных ситуациях. Требуется контроль над деятельностью.
1 степень. Дефицитная (Развитие обязательно) Сотрудник проявляет неэффективное поведение и практически никогда не демонстрирует эффективное поведение, описанное в компетенции даже в стандартных ситуациях. Требуется пошаговый контроль за деятельностью.

Как проходит собственно оценочная встреча/беседа/интервью

Важно определить место, где будет проходить интервью. Лучше не проводить его в кабинете руководителя (можно, к примеру, заказать переговорную комнату), иначе это будет выглядеть как обычная рабочая ситуация – подчиненный докладывает начальнику, начальник дает указания подчиненному.

Не подойдет и рабочее место сотрудника, так как в окружении других сотрудников не возникнет ощущения, что беседа происходит с глазу на глаз. А она должна быть именно такой – доверительной и откровенной, без свидетелей.

СХЕМА оценочной беседы:

1. Установление контакта.

2. Этап признания достижений.

3. Этап коррекции/критики/поиска зон, требующих развития, сфер повышения эффективности.

4. Этап признания достижений.

5. Подведение итогов и мотивация на дальнейшую работу. Этап коррекции предполагает некоторую критику. Чтобы она не превратилась в деструктивную, начинайте с позитива, оценивайте не личность сотрудника, а его действия и поведение, причем делайте это без эмоций, приводя факты.

Обсуждайте компетенции, используя модель STAR

STAR – это аббревиатура, образованная из первых букв английских слов:Situation (ситуация), Task (задача), Action (действия), Result (результат).

Следуйте этой схеме, обсуждая рабочие ситуации. Предположим, речь заходит о каком-то проекте. Мы вспоминаем, каким было изначальное положение дел, какая задача была поставлена перед сотрудником, что он предпринял, чтобы выполнить ее, и каков был результат.

Затем анализируем, к какой компетенции относится поведение сотрудника и какие индикаторы были проявлены (позитивные или негативные).

Проанализировав это, констатируем, почему результат был именно таким – дело случая это или закономерность, как часто за оцениваемый период сотрудник проявлял подобное поведение.

Анализирует и обосновывает ситуацию именно сотрудник! Руководитель выступает в роли коуча или наставника, помогает сотруднику провести анализ, найти причины и решения. Затем руководитель приводит свои примеры.

ОШИБКИ из-за которых эффект интервью сойдет на нет:

1. Отсутствие этапа подготовки и предварительной оценки (риск необоснованности и формальности встречи).

2. Знание сотрудником предварительной оценки руководителя (мешает объективности и конструктивности беседы).

3. Монолог руководителя (снижает инициативу сотрудника, мешает объективности, «убивает» саму идею откровенного разговора). Инициатива анализа ситуации и внесения
предложений должна быть у сотрудника!

4. Начинать с ошибок, с критики (демотивирует сотрудника, разрушает отношения, заставляет сотрудника вставать в позицию «защиты»). Должна быть схема трехслойного пирога: вначале позитив, затем коррекция, конец интервью – позитив.

5. Отсутствие системности и регулярности. Проводить оценочные интервью необходимо со всеми сотрудниками и с определенной периодичностью (раз в год, раз в полгода).

Итог интервью

В ходе открытого обсуждения выставляется согласованная оценка. Ее указывают в итоговом листке, который заполняется после интервью. Если руководитель и сотрудник так и не пришли к единой оценке, то в итоговом листке должны стоять две разные оценки.

Подчиненному важному понимать, что он может оспорить оценку руководителя. Но руководителю нужно помнить: важна не сама оценка, а совместный анализ работы и поиск путей повышения эффективности.

Ведь в итоговом листке помимо оценки указываются согласованные сотрудником и руководителем бизнес-цели, направления развития компетенций на следующий период.

ценность оценочного интервью в том, что оно позволяет выяснить, почему одни сотрудники работают эффективно, а другие нет, что мешает достигать результатов.

Подобные беседы об эффективности поведения должны стать ежедневной практикой.

Наталья Лебедева, hr-director.ru

Источник: https://hr-portal.ru/article/ocenochnoe-intervyu-performance-appraisal-dialog

Организационная психология

Оценочное интервью

Организационная психология – Учебное пособие (Занковский А.Н.)

Из всех методов отбора оценочное интервью является одним из наиболее популярных инструментов отбора. Исследования показали, что большинство (более 90\%) организаций полагаются на оценочное интервью как на источник наиболее объективной информации об аппликантах.

Очень часто, концентрируя внимание только на задаче отбора подходящего кандидата, кадровая служба оставляет вне поля зрения еще одну важную функцию оценочного интервью — функцию ознакомления аппликантов с организацией и возможным местом их работы.

Большинство кадровых менеджеров до сих пор проводят оценочное интервью в неструктурированном виде, т. е. в форме свободной, лишенной плана беседы между интервьюируемым и интервьюером.

Разумеется, задаваемые при этом вопросы и оценки ответов аппликанта часто сильно отличаются и трудно сопоставимы. Структурированное интервью, наоборот, представляет собой предопределенный лист вопросов, задаваемых каждому аппликанту.

Каждый из вопросов, в свою очередь, имеет предопределенный правильный ответ[585].

Примером структурированного интервью могут служить следующие три вопроса из 32-пунктного интервью для найма необученных рабочих на целлюлозный завод:

1. Вы получили задание слить содержимое резервуара. Однако после того, как вы открыли вентиль, ничего не произошло. Что вы сделаете перед тем, как продолжить работу?

5 баллов — Что находится в резервуаре? Есть ли там что-то вообще? Тот ли это резервуар? (т. е. серия вопросов, способных окончательно прояснить ситуацию).

3 балла — Спрошу бригадира, почему не произошел слив.

1 балл — Не знаю. Наверное, резервуар пустой и можно работать дальше.

2. В то время, как вы выполняете работу но разгрузке тюков с сырьем с железнодорожного вагона, подошел ваш знакомый из соседнего цеха. У него пауза в работе, и он хочет немного поговорить. Как вы поступите в данной ситуации?

5 баллов — Извини, я сейчас очень занят. Поговорим как-нибудь потом.

3 балла — Поговорю с ним очень недолго, а затем продолжу работу.

1 балл— Тут нет ничего особенного. Можно и работая поговорить.

3. Вы направляетесь на обед и, проходя по цеху, увидели на своем пути лужицу масла. Как вы поступите в этой ситуации?

5 баллов — Постараюсь чем-нибудь вытереть масло и сообщить о этом бригадиру.

3 балла — Сообщу о этом бригадиру.

1 балл — Обойду, чтобы не испачкаться.

https://www.youtube.com/watch?v=_RFsqp1V0p0

Это структурированное оценочное интервью было разработано с использованием метода критических ситуаций[586].

Ситуации, которые были преобразованы в вопросы структурированного интервью, отбирались из реальных критических случаев опасного, неэффективного или, наоборот, чрезвычайно креативного и продуктивного поведения работников целлюлозного завода, отраженных в докладных и объяснительных записках и упомянутых в беседах психологов с менеджерами и рабочими.

При найме квалифицированных аппликантов структурированное интервью становится все более ориентированным на специализированные знания и навыки. Так, структурированное интервью для найма механика целлюлозного завода должно непременно содержать вопросы технического обслуживания машин с наборами из нескольких ответов.

Многочисленные исследования надежности и валидности оценочных интервью можно суммировать следующим образом:

1. Структурированные интервью имеют значительно большую валидность и интероценочную надежность (согласованность оценок различных интервьюеров), чем неструктурированные интервью.

2. Интероценочная надежность возрастает по мере большей включенности в интервью специфической, релевантной работе информации.

3. Оба вида интервью имеют удовлетворительную интраоценочную надежность (т. е. степень сходства сделанных дважды одним интервьюером по одному и тому же аппликанту).

4. Структурированные интервью являются хорошим предиктором трудовой мотивации, социальной компетенции и технических знаний аппликанта.

С начала 60-х годов ряд исследователей изучал процесс принятия кадровых решений в процессе оценочных интервью в надежде повысить их надежность и валидность. В обобщенном виде выводы этих исследований можно представить так:

1. Каждый интервьюер имеет свой специфический стереотип идеального кандидата, который используется им как стандарт в оценке реальных аппликантов[587].

2. Свое окончательное мнение интервьюеры формируют достаточно рано (в течение первых 4 мин.)[588].

3. Относительная важность, приписываемая различным содержательным характеристикам аппликантов (например, знания, опыт, интересы и т. д.), значительно варьируется от интервьюера к интервьюеру[589].

4. На оценку интервьюера в большей степени влияет отрицательная информация об аппликанте, чем благоприятная[590].

5. Интервьюеры оценивают аппликантов значительно благосклоннее, если последние воспринимаются как похожие на интервьюеров[591].

6. Чем более разговорчив интервьюер, тем более высокую оценку может ожидать аппликат[592].

7. Интервьюеры подвержены эффекту контраста, т. е. их оценки аппликанта во многом зависят от оценок предыдущего аппликанта[593].

8. Интервьюеры подвержены также «гала-эффекту» — склонности переносить одно общее впечатление об аппликанте на все другие характеристики, или в положительном, или в отрицательном лили в нейтральном направлении.

Оценочное интервью — это двусторонний процесс, и решение о найме, в конечном счете, принимает не только нанимающая организация, но и сам аппликант. Не исключено, что наиболее подходящие из них имеют еще несколько возможных выборов.

В определенном смысле оценочное интервью может выступать не только как отбор кандидата, но и как оценка аппликантом нанимающей организации. И если лучшие аппликанты предпочтут другую организацию, это будет явной потерей для организации.

Поэтому менеджеру, использующему оценочное интервью, необходимо учитывать следующие рекомендации:

1. Отвечать предельно полно и искренне на вопросы аппликанта об организации, ее задачах, условиях и характере его будущей работы и т. д.

2. Стараться убедить аппликанта в том, что нанимающая его организация является наилучшим для него выбором, так как может удовлетворить многих из потребностей (например, в развитии, карьере, проведении досуга и т. д.). Иными словами, нужно показать организацию с выгодной стороны.

3. Определить для нанимаемого аппликанта наиболее подходящую из имеющихся специализаций/должностей/профессий, и тем самым уберечь организацию от последующих затрат, связанных с переобучением, перемещением и даже увольнением работника.

4. Проведенное интервью должно оставлять у его участников ощущение того, что они обрели новых приятных знакомых.

Источник: https://uchebnik-online.net/book/557-organizacionnaya-psixologiya-uchebnoe-posobie-zankovskij-an/189-ocenochnoe-intervyu.html

Поделиться:
Нет комментариев

    Добавить комментарий

    Ваш e-mail не будет опубликован. Все поля обязательны для заполнения.